Blog

Voor de zomer mocht het mondjesmaat, nu is de terugkeer naar fysieke aanwezigheid op kantoor echt aangebroken. Zoals bleek uit een onderzoek op de nieuwssite van de VRT op 9 juni 2021 is niet iedereen even enthousiast over die terugkeer. Sinds maart 2020 zijn er immers nieuwe gewoonten en patronen ontstaan. En zoals we bij True Colours weten vanuit onze individuele coachings en de begeleiding van change trajecten, is het doorbreken van gewoonten en patronen de grootste uitdaging bij verandering.

Het is alvast een van de uitdagingen waar elke leidinggevende bij het begin van dit najaar voor staat. Een andere uitdaging is om te zorgen voor de menselijke connectie tussen teamleden die nodig is om ook in de hybride realiteit van gecombineerd thuis- en kantoorwerk een topteam te zijn. Een derde uitdaging die het voorbije jaar al duidelijk werd, is om ondanks minder fysieke nabijheid voeling te houden met wat er leeft in jouw team en bij elk teamlid. Een uitdaging waar professor Frederik Anseel het opiniestuk ‘De leidinggevende lijdt’ (De Tijd, 18 augustus 2021) over schreef.

Het aanpakken van elk van deze uitdagingen, vraagt tijd, geduld en een aanpak die vertrekt vanuit een duidelijke visie gekoppeld aan gerichte interventies.

Ik parafraseer even de vrouwonvriendelijk quote van Sigmund Freud, omdat ook medewerkers zich wel eens op een gelijkaardige, cynische manier durven afvragen wat hun leidinggevende nu eigenlijk van hen verwacht. Dat is geen kwade wil. Het is immers een feit dat we allemaal (en dus niet enkel leidinggevenden) vaak minder duidelijk zijn dan we denken.

In de hybride realiteit kan ik niet genoeg benadrukken hoe belangrijk het is dat je als leidinggevende het nieuwe speelveld (want dat is het!) duidelijk afbakent en communiceert. Wat is voor jou de purpose van jouw team binnen het geheel van de organisatie? Wat verwacht je van jouw team – resultaten, maar ook op het vlak van samenwerking, het opnemen van verantwoordelijkheid, interactie? Welk doelstellingen wil jij met hen nastreven?

Als je die voor jezelf scherp hebt, ga je hierover in dialoog met jouw team om te komen tot een gedragen purpose en gemeenschappelijke waarden en doelstellingen. Dit zet in de nieuwe realiteit iedereen op één lijn en in connectie met elkaar, het team en de organisatie. Het zorgt voor cohesie en een sterke basis om op moeilijkere momenten er samen voor te gaan, conflicten constructief te benaderen en het teambelang te laten primeren.

Vanuit deze gedragen purpose, waarden en doelstellingen formuleer je vervolgens een beperkte set duidelijke afspraken. Focus hierbij op afspraken die teamleden in staat stellen om zonder leidinggevende interventie te handelen in overeenstemming met de purpose, waarden en doelstellingen.

Uit onderzoek van Julian Birkinshaw (London Business School) blijkt dat het merendeel van de contacten die een leidinggevende heeft, ad hoc, ongepland en geïmproviseerd zijn. Deze zijn (haast) volledig weggevallen bij thuiswerk, dat horen ik en mijn collega’s ook in onze contacten met leidinggevenden. Het zijn nochtans dit type van contacten waardoor je het best de vinger aan de pols houdt van wat er leeft in het team en die je in staat stellen om tijdig te interveniëren.

Je mag gerust stellen dat het dankzij deze informele contacten is dat een leidinggevende vaak het grootste verschil kan maken. Dus hoe zorg je dat je over deze hefboom beschikt in een hybride context in? Enkele interventies die ik je kan hiervoor kan aanraden, zijn:

1. Gebruik online meetings voor tijdsarme zaken en laat offline (veel) ruimte voor het informele:
   Een online meeting is ideaal om op korte tijd knopen door te hakken en beslissingen te nemen. Dit kan op voorwaarde dat er gewerkt wordt met een strak bewaakte, duidelijke agenda en alle aanwezigen de nodige voorbereiding tijdig bezorgen en deze door iedereen wordt doorgenomen. Dat is anders dan we klassiek offline meetings aanpakken en hoe vaak online meetings worden gevoerd!
   
   Als de online meetings efficiënt verlopen, dan ontstaat er offline – en ik doel hiermee vooral op de momenten op kantoor – ruimte. Gebruik deze ruimte voor informele, sociale contacten die de teamcohesie stimuleren en die zorgen dat je als leidinggevende voeling krijgt met wat er leeft.
    
2. Duidelijke afspraken over wie, waar, wanneer:
   Breng periodiek (bijvoorbeeld tweewekelijks of maandelijks) in kaart wie wanneer thuis of op kantoor werkt.
   
   Natuurlijk geven mensen vaak de voorkeur aan vaste dagen (denk maar aan woensdag of vrijdag als de typische 4/5^e dag). Vanuit teamconnectie is het echter belangrijk dat iedereen op zijn minst om de paar weken met alle (directe) collega’s samen is geweest op kantoor en de mogelijkheid heeft gehad tot informele contacten.
   
   Ook voor jou als leidinggevende is dat overzicht een belangrijk instrument. Ook jij zal waarschijnlijk geregeld van thuis werken. Op basis van het overzicht kan jij dan jouw aanwezigheid plannen zodat je met iedereen voeling kan houden.
    
3. Groepsmomenten laten ruimte voor sociale interactie en om uit te weiden:
   Organiseer periodiek ook een fysieke bijeenkomst voor het hele team. Begin die  bijeenkomst met een check-in waarbij iedereen deelt wat er op dat moment leeft (wat loopt goed, wat niet – en dat gaat verder dan het pure werkgerelateerde).
   
   Het is ook een moment dieper en uitgebreider in te gaan over zaken die binnen het team leven (en die jij als leidinggevende misschien al hebt opgepikt). Het is een moment dat de sociale cohesie en de psychologische veiligheid tussen teamleden stimuleert.
   
   Doe dit op een plek waar jullie rustig en ongestoord open kunnen spreken.

Ik wil ook nog even stilstaan bij de impact van hoe jij zelf tegenover de terugkeer naar kantoor staat. Want misschien vond jij het eigenlijk ook wel fijn om van thuis te werken? Misschien kijk jij op tegen elke dag weer die woon-werk-verplaatsing? Misschien is er ook voor  jou een collega die je liever ontwijkt dan ermee in eenzelfde kantoor te zitten?

We zijn immers allemaal mensen, dus ook voor jou is dit mogelijk een verandering die wat weerstand oproept.

Doorheen de jaren heb ik geleerd dat hoe je als (bege)leider van groepen zelf in een bepaalde materie staat, vroeg of laat zich toont in die groep – hoe goed je ook je best doet om het te verstoppen. Ik heb er nog geen verklaring voor gevonden hoe het komt, maar ik stel het wel keer op keer vast, zowel bij mezelf als bij leidinggevenden die ik in hun teams heb geobserveerd en begeleid.

Daarom wil ik afsluiten met deze tip: wees eerlijk tegen jezelf bij het bepalen van jouw visie voor jouw team in deze hybride realiteit. Als leider dien je natuurlijk een visie te ontwikkelen die aansluit bij de visie van de organisatie. Maar als die organisatievisie voor jou wringt, dan zal jouw team jou nooit volgen in de vertaling van die visie.

Ga er in dat geval over in gesprek met jouw collega-leidinggevenden of jouw N+1. Vijl er op die manier de scherpe kantjes af. Wees hier ook transparant over in de dialoog met jouw team. Enkel zo kunnen binnen het team een visie, een purpose, waarden en doelstellingen ontstaan die er effectief voor zorgen dat iedereen fysiek en mentaal ten volle aanwezig is in het team en op kantoor. Enkel zo ontstaat een performant topteam.